Restructuration de dettes : quels sont les signaux à surveiller ?

Cet article est tiré d’une réunion sur la restructuration de dette organisée le 6 juillet par la commission « Financements » de l’AFTE, dont Philippe Berneur et Virginie Biau sont respectivement président et vice-présidente. La présentation a été assurée par Stéphanie Corbière (Freshfields), Antoine Rueda (Freshfields), Philippe Mc Vean (Synergie), Armand Du Chayla (Brittany Ferries) et Nathalie Tamic (Brittany Ferries).

Les entreprises françaises rencontrent des difficultés sur la gestion de leurs dettes : d’après Fitch Ratings, elles comptent pour 41 % des entreprises européennes ayant du mal à les rembourser. Le pourcentage monte même à 56 % pour les plus en difficulté. 

Chaque cas abrite une histoire unique : les entreprises opèrent sur des marchés différents, prennent des positionnements spécifiques, gèrent leur bilan de leur propre façon… Mais des éléments communs ont sans doute fragilisé plus d’une structure ces dernières années, comme la succession de crises et le resserrement des conditions de financement après une décennie de taux bas. Lorsque les difficultés s’accumulent et mènent à des situations critiques (comme une restructuration), c’est souvent le trésorier qui se retrouve en première ligne.

Son rôle débute toutefois en amont. C’est à lui qu’incombe la charge de surveiller certains signaux, comme le suivi de la position de liquidités au jour le jour et les prévisions, qui peuvent permettre de déceler des tensions. Il peut ainsi notifier une dégradation non-anticipée de l’activité à la direction. Au-delà, il doit aussi assumer un rôle de vigie en surveillant tous les signaux susceptibles de déboucher sur des difficultés, comme :

• Un manque d’appétit de la part des banques, créant des problèmes de financement récurrents
• Des menaces de dénonciation des lignes, des demandes de collatéraux
• Des menaces de coupure des lignes d’assurance-crédit. « Il faut avoir conscience de la partie du crédit qu’on ne maîtrise pas, à savoir les encours accordés à nos fournisseurs. Le crédit inter-entreprise dont nous bénéficions est en effet financé avec l’aide des assureurs-crédits de nos fournisseurs, qu’il faut donc inclure dans l'analyse », souligne Armand Du Chayla, directeur financier de Brittany Ferries.
• Un raccourcissement des délais de paiement fournisseurs ; des tensions avec les fournisseurs
• L’anticipation de bris de ratios financiers ou de cas de défaut au regard des documents de financement

Lorsque les difficultés s’accumulent, le trésorier peut déployer une palette d’options de financement à court terme pour tenter d’améliorer son besoin en fonds de roulement (BFR) : ligne de crédit, affacturage, découvert, crédit inter-entreprise, financement de stock... La dernière option requiert néanmoins d’avoir plus des surplus de stocks disponibles en guise de garantie auprès des créanciers, ce qui peut s’avérer difficile selon la situation de l’entreprise.

Covenant et cessation de paiement

Un indicateur avancé des difficultés rencontrées par une entreprise est la cessation de paiement. C’est une situation critique car elle contraint les dirigeants à solliciter une procédure collective, particulièrement contraignante pour l’entreprise. Cependant si la survenance de la cessation des paiements est récente (45 jours ou moins), l’entreprise reste éligible à la procédure de conciliation, qui est une procédure amiable et confidentielle dans le cadre de laquelle le management conserve le contrôle de l’entreprise et du processus de restructuration. Dès lors, tout doit être mis en œuvre pour l’anticiper.

La cessation de paiement se définit comme l’impossibilité de faire face au passif exigible avec l’actif disponible. « Dit autrement, c’est une situation d’illiquidité » précise Antoine Rueda, avocat à la Cour chez Freshfields. L’actif disponible se calcule comme la somme de :

• La trésorerie et les équivalents de trésorerie, comme des dépôts à vue ou des parts d’OPCVM monétaires
• Des réserves de crédit disponibles, comme les lignes bilatérales comme les RCF ou l’affacturage (attention cependant, une ligne de financement par affacturage sans poste de créance en contrepartie n’est pas comptabilisée comme telle)
• Autres actifs « disponibles », plus rare, il peut s’agir, sous certaines conditions, de créances certaines et sur le point d’être recouvrées avec certitude (ex : dans certaines conditions les créances de TVA ou les créances de crédit d’impôt recherche (CIR))
• Passif litigieux / contesté, si l’on considère par exemple qu’un fournisseur n’a pas effectué sa prestation dans les termes prévus. Mais encore faut-il que la contestation soit sérieuse
• Passif faisant l’objet d’un moratoire, il est important de s’assurer que les conditions auxquelles le moratoire est subordonné sont satisfaites, afin d’éviter toute incertitude quant au fait qu’il soit en vigueur

Dès lors que le passif exigible, c’est-à-dire dont les passifs dont le paiement est dû immédiatement, excède la somme de l’actif disponible, la cessation de paiement est déclarée.

Pour l’éviter, une attention particulière doit être accordée aux engagements financiers (covenant), dont le non-respect (on parle de défaut) peut transformer une créance à terme en une créance exigible, rendant son paiement immédiat. Cette exigibilité anticipée accroît le passif exigible et peut ainsi contribuer à faire basculer l’entreprise en cessation de paiement. Il est recommandé de surveiller en amont le respect de ses covenants et d’aller voir dès que possible sa banque afin d’obtenir un waiver d’anticipation de cas de défaut.

« Il est très important d’anticiper les bris de covenant car il est plus constructif de discuter avec ses banques au sujet de cas de défaut futurs plutôt que lorsqu'ils sont matérialisés. De ce fait, une documentation bancaire ne doit jamais être en défaut. Or, les entreprises ont souvent un excès de confiance en estimant pouvoir obtenir l’accord de leurs créanciers après-coup du fait de leur bonne relation. Mais il est en réalité déjà trop tard : une dette devient exigible et accélère le risque de cessation de paiement dès lors que le défaut d’un covenant se concrétise », explique Stéphanie Corbiere, avocate associée à la Cour à Freshfields.

Il est généralement recommandé, dès l'apparition des premiers signaux faibles, de mettre en place un suivi de l’indicateur de la cessation des paiements à 13 semaines dans ses prévisions de trésorerie, société par société, sur le périmètre des activités en France. Le calendrier des tests de covenants financiers doit être intégré dans les prévisions de chaque entité afin pouvoir anticiper un manquement de façon prospective.

Il convient également de retraiter la participation de chaque entité au cash pooling en déterminant leur position : créditrice ou bien débitrice à ce titre. « Il faut ensuite se référer aux termes du cash pooling : le montant disponible peut constituer de l’actif disponible (réserve de crédit) et éloigner une cessation de paiement. Cela nécessite néanmoins d’avoir des conditions de cash pooling bien documentées, notamment en ce qui concerne les conditions de prêt », indique Antoine Rueda.

Dans les groupes internationaux, il faut également considérer certaines contraintes légales locales, qui poussent parfois les entreprises à devoir sortir d’un cash pooling dès l’apparition de difficultés au niveau du groupe (comme en Allemagne), aggravant potentiellement la situation des autres entreprises participantes.

Bonnes pratiques

La situation de cessation de paiement est critique car elle contraint les dirigeants à solliciter une procédure de redressement ou de liquidation judiciaire dans les 45 jours suivant son occurrence. Il s’agit des procédures les plus contraignantes parmi les procédures collectives, au cours desquels tous les créanciers sont saisis.

Il existe d’autres procédures juridiques (mandat ad hoc, conciliation, sauvegarde accélérée, sauvegarde...), qui requièrent davantage d’anticipation mais donnent davantage d’optionalité et de flexibilité aux entreprises, dont le détail a été présenté lors de la réunion de la commission « Financements » de l’AFTE :

Source : Freshfields

Enfin, une liste des bonnes pratiques à mettre en place a été partagée. On retrouve :

• Une connaissance approfondie de sa situation documentaire et de liquidité, avec validation d’un expert
• L’information en interne des parties prenantes 
  • actionnaires / board /management
  • rôle et responsabilité de chacun sur le plan juridique ; nécessité de documentation 
• Relations bancaires : ouverture de discussions/renégociation, information régulière
• Gestion des fournisseurs & assureurs crédit 
• Optimisation de la liquidité
  • gestion du cash pool
  • utilisation des lignes bancaires
  • autres actions sur le cash 
• Recours à une procédure préventive le plus en amont possible : quand, comment ?

Si l’entreprise devait se retrouver en situation d’une cessation de paiement, il a également été mentionné la possibilité de vendre ses positions de couverture sur le marché des changes afin de récupérer des liquidités. « Lorsque l’on dépose le bilan, on sait qu’on ne pourra plus régler ses fournisseurs pour l’achat de leurs marchandises. On se retrouve donc avec des positions spéculatives du fait de l’absence de sous-jacent derrière. Il convient alors de les retourner plutôt que de laisser la contrepartie les liquider de force dans l'urgence », avise Philippe Berneur, président de la commission « Financements » de l'AFTE, ce qui permet de protéger à la fois l'entreprise et ses partenaires.

Conclusion

En définitive, le trésorier se retrouve souvent en première ligne lorsque les difficultés s’accumulent. Son rôle de vigie l’oblige à être attentif aux nombreux signaux faibles, internes comme externes, afin d’anticiper les problèmes et d’alerter lorsqu’ils sont avérés. Cette vigilance peut alors permettre le recours aux procédures préventives, qui sont par principe confidentielles et laissent la main à l’entreprise, plutôt qu'aux procédures judiciaires plus contraignantes.

Cet article est tiré d’une réunion de la commission « Financements » de l’AFTE. Le détail des procédures juridiques disponibles et de l’écosystème de la restructuration ont aussi été présentés mais ne sont pas retranscrits ici. Pour ne rien manquer des sujets de trésorerie, connectez-vous aux prochaines réunions de l’AFTE.