Trois erreurs à éviter lors du déploiement d’un TMS

Véritable allié des trésoriers, le système de gestion de trésorerie (treasury management system, TMS en anglais) est un logiciel qui centralise toutes les informations pertinentes : prévisions de trésorerie, optimisation des liquidités, gestion des risques, automatisation des paiements… Si son utilité n’est plus à prouver, son déploiement pose encore de nombreux défis. Le manque de ressources internes est notamment cité par les adhérents de l'AFTE comme la principale difficulté rencontrée lors de son déploiement.

C’est pour y remédier que la commission « Systèmes d’information » de l’AFTE, en partenariat avec les équipes de BDO en France, publie un cahier technique intitulé « Sécuriser la mise en place d’un TMS pour en faire un véritable levier de transformation de la fonction trésorerie ». Composé d’environ 120 pages, il regroupe onze chapitres détaillant les aspects méthodologiques d’un projet, six fiches pratiques synthétisant l’essentiel à chaque étape ainsi que des interviews de trésoriers revenant sur leurs réussites, leurs difficultés et la façon dont ils les ont surmontées.

« Le cahier n’est pas à lire d’une traite. Il s’agit plutôt de piocher les thématiques qui vous intéressent en fonction de votre typologie de projet et de votre niveau d’avancement. Son rôle est aussi d’aller au-delà d'un simple déploiement pour faire du TMS un outil de transformation », indique Grégoire Huon, associé à BDO Advisory.

Un modèle pensé en amont

A l’occasion d’une réunion organisée pour la publication du cahier, l’accent a été mis sur trois chapitres importants : le modèle opérationnel ciblé, la conduite du changement en interne et la constitution de l’équipe projet. « Ce sont problablement les trois principaux facteurs clés de succès d'un projet de TMS », insiste Grégoire Huon.

Le modèle opérationnel ciblé (target operating model, TOM en anglais) désigne la façon dont l’entreprise doit s’organiser pour atteindre ses objectifs. Il a pour cela été rappelé la nécessité de définir en amont les processus de trésorerie à transformer, l’architecture fonctionnelle recherchée (notamment en ce qui concerne l’intégration avec l’ERP) ainsi que la gouvernance et les responsabilités à accorder.

« Une définition claire des objectifs du projet aide à établir un modèle cible », assure Anne-Sophie Gobert, head of cash management & digital treasury à TP. « Dans notre cas, ils étaient centrés autour de la sécurité et de la visibilité du cash dans nos filiales. Cela implique un contrôle sur toute la chaîne, afin de se doter de processus fonctionnels dont nous restons garants. Nous sommes ainsi revenus sur les fonctionnalités de notre ERP pour nous assurer que tous les processus de paiement soient uniformes, ce dont nous bénéficions maintenant pleinement grâce à l’intégration des deux systèmes ».

Ne pas négliger la conduite du changement

Autre aspect important, la conduite du changement. Sans encadrement spécifique pour accompagner les changements d'usages, la solution court le risque de ne pas être utilisée de façon pérenne par l’ensemble des utilisateurs. Si le management et la direction doivent être impliqués pour insuffler le changement, une attention doit aussi être portée aux doutes de l’équipe projet, qu’il faut impérativement évacuer. Il faut en outre penser aux habitudes locales des filiales étrangères, qui peuvent entrer en collision avec le projet.

Mais plus que les pays, ce sont parfois les formats domestiques de fichier qui posent des problèmes. « Au final, les pays les plus récalcitrants n’étaient pas l’Inde, la Colombie ou la Turquie mais plutôt les Etats-Unis, les virements ACH rendant l’uniformisation des paiements plus compliquées dans notre cas », détaille Anne-Sophie Gobert.

Les équipes de BDO font toutefois part de la nécessité de se confronter aux éventuelles oppositions. « La résistance au changement est une étape nécessaire qu’il ne faut pas chercher à contourner. On court sinon le risque que des processus ne soient pas respectés ou que d’autres se développent en parallèle. Il faut être clair dès le départ sur ce qui est ou non négociable, afin que le projet ne se retrouvent pas vidé de sa substance », souligne Maxime Cros, associé BDO Advisory.

L’équipe projet, un moteur comme un frein potentiel

Enfin, la constitution de l’équipe projet n’est pas une simple formalité : son équilibre interne peut aussi bien jouer le rôle de moteur que de frein. Il est donc important de veiller à la coordination et à la bonne entente entre ses membres afin que le projet tienne dans la durée.

Il est important que le projet se dote de profils crédibles et hybrides, qui pourront faire valoir leur voix et parler à différents départements comme la finance et l’informatique. Il est recommandé d’engager au minimum un noyau dur composé de :

• un directeur de projet, qui s’occupe de la coordination globale
• un (ou plusieurs) chef de projet, plus ancré dans l’opérationnel par des prises de décisions et des arbitrages sur les priorités
• un référent informatique, qui coordonnera les intégrations flux et systèmes
• un project management officer (PMO), chargé d’élaborer un planning intégré afin de coordonner les parties prenantes
• un (ou des) business process owner (BPO), qui se porte garant d’un processus cible sur toute sa transversalité (cash management, paiements, financements, change…). Il est conseillé de mobiliser à ce poste des personnes en interne, connaissant l’organisation et les processus en place.

« La mise en place d’un nouveau système ne représente pas seulement des coûts externes mais aussi des coûts internes : il faut être prêt à mobiliser des salariés sur le sujet. Si la direction n’est pas réceptive, la pertinence du projet peut être questionnée car cela devient potentiellement une source d’échecs », affirme Louis de la Tousche, manager à BDO Advisory.

Au-delà de ces éléments, le cahier inclut d’autres aspects importants dans le cadre du déploiement d’un TMS, à l’instar des typologies de projet, du processus de sélection d’un TMS, du cadre méthodologique, de la rationalisation du paysage bancaire, de la reprise des données… Pour en savoir plus, découvrez le cahier technique « Sécuriser la mise en place d’un TMS ».